Der 60-minütige Zukünfteworkshop: Gemeinsam handlungsorientierte Szenarien entwickeln

This article is also available in: English

Ah, dieses Gefühl. Wer kennt’s nicht? Wir alle sind von der Flut an Trendberichten überwältigt worden, haben unzählige Folien gesichtet, die die nächste „große Disruption“ vorhersagen. Wir sind aus strategischen Offsites hervorgegangen, die mit Schlagworten gefüllt waren, aber überraschenderweise keine wirklichen Durchbrüche gebracht haben. Ich weiß, dass der Druck enorm ist, wenn man versucht, der Zukunft einen Sinn zu geben und sie zu gestalten. Oft hat man das Gefühl, in einem reaktiven Kreislauf gefangen zu sein: Man muss ständig aufholen und versuchen, die wirklich wichtigen Signale aus dem ohrenbetäubenden Hintergrundrauschen herauszufiltern. Das Gefühl der Überforderung ist greifbar.

Wir hören ständig von den seismischen Veränderungen, die auf uns zukommen, vor allem von denen, die durch neue technologische Zukunftsbilder wie „KI“ angetrieben werden. Dennoch bleiben diese Gespräche oft frustrierend abstrakt und irgendwie losgelöst von der chaotischen Realität, in der wir etwas machen müssen. Du hörst dir eine weitere Keynote an, nimmst faszinierende Möglichkeiten auf und gehst dann mit einer gewissen intellektuellen Müdigkeit nach Hause. Wo genau ist die Brücke von diesem vagen Bewusstsein zu greifbarem, nutzbarem Handeln? Wie übersetzt du diese großartigen Zukunftsmöglichkeiten in etwas, mit dem sich dein Team tatsächlich auseinandersetzen kann? Das gilt vor allem, wenn es um komplexe, bereichsspezifische Herausforderungen geht.

Die Wahrheit ist, dass viele traditionelle Foresight-Methoden in der heutigen volatilen Umgebung zu kurz greifen. Der Engpass ist nicht ein Mangel an Informationen, sondern ein Mangel an brauchbaren Perspektiven. Wir verbringen zu viel Zeit damit, Prognosen passiv zu konsumieren, anstatt aktiv unser Verständnis für plausible Zukünfte zu entwickeln, um in der Gegenwart klügere Entscheidungen zu treffen.

Wie wäre es, wenn du dein Team innerhalb einer Stunde dazu bringen könntest, gemeinsam mehrere konkrete Zukunftsszenarien zu entwerfen, die speziell auf eure Herausforderungen zugeschnitten sind? Diese Szenarien sollten sofortige, zielgerichtete strategische Gespräche in Gang setzen.

Vor kurzem hatte ich die Gelegenheit, genau diese Art von Session zu leiten. Meine Aufgabe war es, eine deutsche Fernuniversität dabei zu unterstützen, sich mit der heiklen Zukunft der akademischen Prüfungen in einer KI-Welt auseinanderzusetzen. Anstatt uns auf das traditionelle Vortragsformat zu verlassen, das oft als am wenigsten wirkungsvoll gilt, entschieden wir uns bewusst dafür, es aufzugeben. Wir begaben uns auf eine schnelle, intensiv interaktive Reise, bei der wir mit Hilfe eines strukturierten Prozesses und der cleveren Unterstützung eines generativen Texttools gemeinsam im Raum greifbare Zukunftswelten erschufen. Bei dem Ergebnis ging es nicht darum, eine mythische „makellose Prognose“ zu erreichen. Es ging darum, etwas viel Wertvolleres zu schaffen: eine Reihe von provokativen „Was wäre wenn“-Szenarien, die sofort eine tiefere Qualität des Dialogs und eine schärfere strategische Klarheit ermöglichten. Der Organisator des Symposiums unterstreicht den Wert dieses interaktiven Ansatzes:

„Johannes Kleske hat bei unserem Symposium „Prüfen trotz und mit KI: fachspezifische Perspektiven“ an der FernUniversität in Hagen gemeinsam mit über 100 Teilnehmenden die Zukunft des Prüfens und dessen Gestaltung in der Gegenwart in einer interaktiven Session erkundet. Zielgruppenorientiert, anregend, humorvoll – wir bedanken uns herzlich für den Input!“

– Claudia de Witt & Caroline Berger-Konen, FernUniversität Hagen

Dieser Artikel stellt diesen Ansatz vor. Betrachte ihn als eine praktische, erfahrungsbasierte Methode, um die Erkundung der Zukunft weniger beängstigend, viel interessanter und vor allem viel praktikabler zu machen. Dies ist besonders hilfreich, wenn du das Gefühl hast, dass die Zeit deine knappste Ressource ist. So reden wir nicht mehr nur über die Zukunft, sondern bauen aktiv Wege dorthin.

Gemeinsam Zukunft anfassbar machen

Der typische Ansatz, mit dem wir die Zukunft erforschen, lässt uns, die Teilnehmer, oft nur als Zuschauer dastehen. Wir geben Berichte in Auftrag, verschlingen Analysten-Briefings, nehmen an Konferenzen teil und hören aufmerksam zu, wenn Experten fesselnde, manchmal auch alarmierende Visionen von morgen entwerfen. Wir werden zu pflichtbewussten Bewahrern von informierten Möglichkeiten. Aber seien wir ehrlich: Wie oft wird dieser passive Konsum direkt und zuversichtlich in die Tat umgesetzt, wenn wir in den Gräben stehen?

Meistens, so vermute ich, führt das zu den allseits bekannten Frustrationen:

• Informationsüberflutung: Du ertrinkst in Daten und hast keinen klaren Rahmen, um sie sinnvoll mit deiner spezifischen betrieblichen Realität zu verbinden.
• Allgemeine Einblicke: Du erhältst weitreichende, umfassende Visionen oder Prognosen, die sich seltsam losgelöst von der einzigartigen Komplexität, den Einschränkungen und der Kultur deines eigenen Unternehmens anfühlen.
• Fehlende Eigenverantwortung: Das Team hört vielleicht die Möglichkeiten und nickt dazu, aber es fühlt sich nicht wirklich an den Auswirkungen beteiligt, weil es keinen Einfluss auf die Gestaltung hatte.
• Die anhaltende Lücke zwischen Wissen und Handeln: Einen Trend zu verstehen und seine potenziellen Auswirkungen intellektuell anzuerkennen, unterscheidet sich erheblich von dem Wissen, wie man in seinem spezifischen strategischen und betrieblichen Kontext effektiv darauf reagieren kann.

Erinnere dich an das erwähnte Universitätssymposium. Der ursprüngliche Plan sah vor, dass ich einen Vortrag halte. Er wäre wahrscheinlich informativ gewesen und hätte vielleicht sogar ein paar nützliche Erkenntnisse gebracht. Aber gleich nach dem Mittagessen vor einem Raum voller Experten für Lehren und Lernen? Das Potenzial für glasige Augen und höfliches, unverbindliches Nicken war erheblich, denn der Standardansatz drohte nur ein weiterer Tropfen in ihrem bereits überquellenden Informationsmeer zu sein.

Die Kraft des kollaborativen Zukunftsdenkens

Durch die bewusste Umstellung auf ein interaktives, ko-kreatives Format änderte sich die gesamte Dynamik. Anstatt passiv zuzuhören, wurden diese akademischen Experten, die Pädagogik und Bewertung täglich leben, zu aktiven Teilnehmern, die die möglichen Zukünfte ihres Fachgebiets skizzierten. Sie wurden nicht nur über mögliche Szenarien informiert, die durch technische und gesellschaftliche Veränderungen beeinflusst werden. Sie waren aktiv an der Auswahl der treibenden Kräfte beteiligt und reagierten dann sofort auf die greifbaren, wenn auch unvollkommenen Zukunftswelten, die aus diesem Prozess hervorgingen.

Die Veränderung der Energie im Raum war spürbar. Was in weniger als einer Stunde:

• Gemeinsam ermittelten wir die kritischsten, unsicheren Faktoren, von denen sie glaubten, dass sie ihre Zukunft bestimmen würden, und setzten sie in eine Rangfolge.
• Mithilfe eines der führenden Sprachmodelle, das explizit als Partner für die schnelle Erstellung von Entwürfen konfiguriert wurde, haben wir vier verschiedene, plausible Szenarien für die Zukunft der akademischen Prüfungen im Jahr 2028 entwickelt. Dies geschah live auf dem Bildschirm.
• Das waren nicht nur abstrakte Aufzählungspunkte, sondern lebendige „Mini-Welten“ mit Beschreibungen, anschaulichen Charakterzitaten und essenziellen Merkmalen, die jeder sofort lesen, darauf reagieren und diskutieren konnte.
• Die Diskussionen in den Kleingruppen entzündeten sich fast augenblicklich an diesen konkreten Möglichkeiten. Die Szenarien wirkten wie „Strohmann“-Argumente, die die Teilnehmenden dazu zwangen, ihre Gefühlsreaktionen zu artikulieren, unausgesprochene Annahmen anzusprechen und ihren eigenen bevorzugten Weg zu klären. Was fühlte sich in dieser Zukunft richtig an? Was war beunruhigend? Welche spezifischen Chancen oder Gefahren hat diese Zukunft für uns aufgedeckt?
• Entscheidend ist, dass die Sitzung nicht nur mit „interessanten Ideen“ endete. Sie veränderte nachweislich die Art der nachfolgenden Gespräche und lieferte eine Reihe von greifbaren Bezugspunkten für den laufenden strategischen Dialog.

Das bringt uns, glaube ich, zum zentralen „Aha!“-Moment hier:

Unvollkommene, schnell gemeinsam erstellte Szenarien, die direkt aus dem Input und der Interaktion des Teams entstehen, sind oft viel wertvoller, um einen sofortigen strategischen Dialog anzustoßen und die Richtung zu klären. Dies gilt vor allem im Vergleich dazu, monatelang auf eine theoretisch einwandfreie, aber letztlich losgelöste und nicht nachvollziehbare Prognose zu warten. Bei der Vorausschau geht es im Grunde darum, sich auf mehrere Möglichkeiten vorzubereiten und nicht alles auf ein einziges Ergebnis zu setzen.

Und hier ist die zweite Erkenntnis, die eng damit zusammenhängt: Diese mächtigen generativen KI-Tools, über die alle reden und sich Sorgen machen? Sie sind nicht nur ein Thema, das den zukünftigen Wandel vorantreibt, sondern können, wenn sie gut durchdacht eingesetzt werden, unglaublich nützliche Werkzeuge sein, um diesen Wandel gemeinsam und effizient zu erforschen. Sie werden zu potenziellen Multiplikatoren für strategisches Denken. Sie übernehmen die oft mühsame Arbeit der ersten Entwürfe und ermöglichen es uns Menschen, unsere begrenzte kognitive Energie auf Interpretation, Kritik, strategische Implikationen und Sinnstiftung zu konzentrieren.

Nennen wir diesen Ansatz Rapid Experiential Futures. Für mich ist er ein Gegenmittel gegen passive Prognosen und ausufernde, oft überwältigende Zukunftsprojekte, die unter ihrem eigenen Gewicht zusammenzubrechen drohen. Seine Stärke liegt in folgenden Eigenschaften:

• Zeitgebunden: Ausdrücklich für konzentrierte, hochwirksame Sitzungen (60–90 Minuten) konzipiert.
• Ko-kreativ: Das betreffende Team wird direkt in die Gestaltung der zukünftigen Möglichkeiten einbezogen und reagiert gemeinsam darauf.
• Werkzeugunterstützung: Intelligente Nutzung von generativen Plattformen für die schnelle Erstellung von Szenarien, wodurch kostbare Zeit und Aufmerksamkeit der Menschen frei wird.
• Erlebnisorientiert: Der Schwerpunkt liegt auf der aktiven Interaktion mit potenziellen Zukünften, wodurch sie sich unmittelbarer, realer und glaubwürdiger anfühlen.
• Handlungsorientiert: Absichtlich so strukturiert, dass sie direkt in das strategische Gespräch einfließen und mögliche Auswirkungen und Wege nach vorne aufzeigen.

Rapid Experiential Futures ist ein praktischer Weg, um den kollektiven „Zukunftsmuskel“ im Team zu trainieren. So kann die anfängliche Unbeholfenheit oder intellektuelle Herausforderung überwunden werden, die viele empfinden, wenn sie aufgefordert werden, strukturell, kreativ und bewusst über die Zukunft nachzudenken.

Strukturierung deiner Stunde der kollaborativen Vorausschau

Damit sich Teams mit strukturiertem, bewusstem Zukunftsdenken wirklich wohlfühlen, muss man üben. Wie ich es oft ausdrücke, muss man den „Zukunftsmuskel aufwärmen“. Anfangs kann es sich ungewohnt und sogar herausfordernd anfühlen, vor allem, wenn man unter Druck steht. Das Schöne am Rapid Experiential Futures-Ansatz ist, dass er einen praktischen, reibungsarmen Rahmen bietet, um mit dem Aufbau dieser Fähigkeit zu beginnen und abstrakte Zukunftsforschung in eine greifbare, gemeinsame Teamübung zu verwandeln. Er basiert auf einem der bedeutendsten Szenario-Frameworks aus den Foresight-Methoden: der Erstellung einer 2×2-Szenario-Matrix. Hier ist ein 5-Schritte-Playbook, das ich direkt aus der Erfahrung dieser Universitätssitzung destilliert habe:

1. Schritt 1: Frage und Umfang festlegen (10 Min.)

• Fokussiere dein Zukunftsobjektiv
• Was es löst: Es durchbricht den typischen, überwältigenden Lärm, indem es dir Klarheit darüber verschafft, was du in Zukunft wissen musst, und zwar genau jetzt. Das hilft gegen die übliche „Prioritätenlähmung“ und verhindert, dass du versuchst, „den ganzen Ozean zum Kochen zu bringen“.
• Die Idee: Du kannst nicht die ganze Welt in einer Stunde kartieren. Aber du kannst eine nützliche, konzentrierte Skizze des zentralen Gebiets erstellen, das direkt vor dir liegt. Stell dir das so vor, als würdest du genaue Koordinaten für deine Expedition festlegen, bevor du losgehst.
• In der Praxis: Für die deutsche Fernuniversität ging es nicht um „die gesamte Zukunft der Auswirkungen von KI auf die Bildung“. Er war klar definiert: „Die Zukunft der akademischen Prüfungen im Zeitalter neuer digitaler Werkzeuge“, wobei ein konkreter 3-Jahres-Zeitrahmen (bis 2028) anvisiert wurde. Diese Klarheit ergab sich aus den strategischen Kernfragen, die sie im Vorfeld formuliert hatten.
• Deine Aktion: Arbeite vor jeder Sitzung mit den wichtigsten Interessengruppen zusammen, um gemeinsam eine präzise, zeitlich begrenzte Frage zu formulieren, die den Kern der Sache trifft.

2. Schritt 2: Kritische Unsicherheiten herausarbeiten (15 Min.)

• Identifiziere die Scharniere der Zukunft
• Was es löst: Das Gespräch geht über die offensichtlichen, vorhersehbaren Trends hinaus, um die zentralen Unwägbarkeiten zu erkennen. Das sind die Faktoren, deren Ergebnisse dein Betriebsumfeld grundlegend verändern werden. So kannst du die „Oberflächlichkeitsfalle“ vermeiden und kritische Signale aus dem Rauschen herausfiltern.
• Die Idee: Die Zukunft entwickelt sich nicht einfach linear, sondern dreht und verzweigt sich, je nachdem, wie sich die zugrunde liegenden Unsicherheiten auflösen. Deine Aufgabe ist es, diese entscheidenden Drehpunkte oder „Scharniere“ zu identifizieren. Einfache Rahmenwerke (wie z. B. die vereinfachten STEEP/PESTEL-Kategorien – Soziales, Technik, Wirtschaft, Politik usw.) können nützliche Denkanstöße sein, aber verzettle dich nicht in den Kategorien.
• In der Praxis: Ich hatte Faktoren herausgearbeitet, die die Zukunft der KI-Prüfungen beeinflussen könnten (technische Entwicklungen, politische Veränderungen, die Akzeptanz durch die Schüler/innen, aufkommende ethische Normen usw.). Auf der Grundlage des Hintergrundmaterials hatte ich etwa zehn Faktoren identifiziert, die wir schnell auf sieben Schlüsselkandidaten reduzierten. Jeder Faktor bestand aus einer kurzen Beschreibung und zwei möglichen Richtungen. Dann haben wir ein einfaches Umfragetool (z.B. Mentimeter) benutzt, um die gesamte Gruppe schnell über die beiden wichtigsten Faktoren abstimmen zu lassen, die sie gemeinsam für sehr wichtig und sehr unsicher hielten. Dieser Schritt stellt sicher, dass die nachfolgenden Szenarien direkt auf den Kräften aufbauen, die das Team selbst als am bedeutendsten erachtet, und fördert so die sofortige Zustimmung und Relevanz.
• Deine Aktion: Mache ein Brainstorming über mögliche treibende Kräfte und lasse das Team dann in einem schnellen, demokratischen Abstimmungsverfahren die beiden entscheidendsten Unwägbarkeiten priorisieren.

Wie können wir zwei Faktoren mit jeweils zwei Richtungen in vier Szenarien umwandeln?

3. Schritt 3: Co-Pilot/in mit einem/r Entwurfsassistenten/in für schnelle Szenarien (10 Min.)

• Erstelle deine Startpunkte – direkt
• Was es löst: Es überwindet die gefürchtete „leere Seite“-Lähmung und den Mangel an Zeit/Ressourcen, die normalerweise die Entwicklung von ansprechenden Szenarien von Grund auf erschweren. Es liefert greifbare, provokative Entwürfe in nur wenigen Minuten.
• Die Idee: Betrachte große Sprachmodelle (LLMs) hier nicht als die endgültigen strategischen Denker, sondern als unglaublich schnelle, fähige Entwurfsassistenten. Sie liefern das anfängliche „Gerüst“ oder den „rohen Ton“ auf der Grundlage deiner präzisen Anweisungen (der Aufforderung). Diese Funktion setzt die kostbare kognitive Bandbreite deines Teams frei, um sofort mit dem Gestalten, Kritisieren, Reagieren und der Gewinnung von strategischem Wert zu beginnen. Die Nutzung von Plattformfunktionen, die eine tiefe Kontextinjektion ermöglichen (wie die Fähigkeit von Anthropic Claude, umfassende Dokumente oder benutzerdefinierte Anweisungen zu verarbeiten), ist hier der Schlüssel.
• In der Praxis: Vor der Sitzung habe ich eine detaillierte Struktur für das Prompt erstellt. Darin wurde das gewünschte Szenarioformat festgelegt: ein kurzer erzählerischer Kern, illustrative Zitate, die die „Stimmung“ einfangen, wichtige Merkmale und potenzielle charakteristische Momente oder Konflikte. Diese vorab getesteten Prompts habe ich dann in das LLM geladen. Dann fügte ich live auf der Bühne die beiden am häufigsten gewählten Unsicherheitsfaktoren aus Schritt 2 in die vorgefertigte Promptstruktur ein. Innerhalb weniger Augenblicke generierte das Tool vier unterschiedliche, vernünftig formatierte Szenarien, die verschiedene Kombinationen dieser Faktoren untersuchten.
• Deine Aktion: Bereite deine gewünschte Szenariostruktur und die Kernfrage im Voraus vor. Teste sie ausgiebig, um sicherzustellen, dass sie nützliche, provokative Ergebnisse liefern. Dann fügst du einfach die wichtigsten Faktoren ein, die die Gruppe während der Sitzung ausgewählt hat, um fast sofort Ergebnisse zu erhalten.

Hier ist eine vereinfachte Version der Promptstruktur, die ich verwendet habe:

Du unterstützt mich bei der Durchführung einer interaktiven Sitzung zum Thema "Zwischen KI-Revolution und Bildungsauftrag: Erkundung der Zukunft des Testens für die Gegenwart" im Rahmen des Symposiums "Testen trotz und mit KI: fachspezifische Perspektiven" an der FernUniversität Hagen.

Die Teilnehmer haben gerade mit Hilfe von Mentimeter zwei Schlüsselfaktoren ausgewählt, die ihrer Meinung nach die größte Unsicherheit und den größten Einfluss auf die Zukunft des Prüfungswesens haben. Eine detaillierte Beschreibung der Schlüsselfaktoren findest du in den Projektunterlagen. 

Auf der Grundlage dieser beiden Faktoren und ihrer jeweiligen Merkmale sollen vier verschiedene Zukunftsszenarien für das Jahr 2028 entwickelt werden. Diese werden dann als Grundlage für die Gruppenarbeit dienen. Die Szenarien sollten nach folgendem Schema erstellt werden:  

#### 1. Titel, Zeitmarker und visuelle Metapher
Ein prägnanter, einprägsamer Titel, der das Szenario charakterisiert, ergänzt durch die genaue Jahreszahl (2028) und eine zentrale Metapher oder ein visuelles Bild, das als Anker dient. 

#### 2. Merkmale und einleitender Absatz
Explizite Nennung der beiden Schlüsselfaktoren, die dieses Szenario ausmachen, gefolgt von einem kurzen einleitenden Absatz, der das grundlegende Merkmal des Szenarios zusammenfasst (beginnend mit "In dieser Zukunft..."). 

#### 3. Signale aus der Zukunft (3-5 konkrete Beispiele)
Kurze, anschauliche Beispiele, die das Szenario im Hochschulalltag greifbar machen. Diese "Signale" sollten spezifisch, anschaulich und direkt auf die Realität der Prüfung bezogen sein.  

#### 4. Schlüsselzitate (1-2)
Kurze, pointierte Aussagen von fiktiven Personen (Lehrkräfte, Studierende, Hochschulleitung), die typische Einstellungen oder Erfahrungen in diesem Szenario darstellen. 

#### 5. Wichtigste Konsequenzen (3-4 Aufzählungspunkte)
Kurze, prägnante Darstellung der wichtigsten Konsequenzen für die Prüfungspraxis in diesem Szenario. 

#### 6. Gezielte Diskussionsfrage
Eine provokative oder offene Frage, die direkt in die Gruppenarbeit einführt und zum weiteren Nachdenken anregt. 

Die Teilnehmer haben folgende Faktoren ausgewählt:
[FAKTOR 1 MIT 2 AUSPRÄGUNGEN]
[FAKTOR 2 MIT 2 AUSPRÄGUNGEN]

4. Schritt 4: Strukturierung der Szenario-Interaktion (5 Min. Vorbereitung + 15 Min. Diskussion)

• Mach die Zukunft interaktiv, nicht statisch
• Was es löst: Es verhindert, dass die frisch erstellten Szenarien nur ein weiteres „interessantes Dokument“ werden, das in einem digitalen Aktenschrank verstaubt. Es wirkt aktiv der Lücke zwischen Wissen und Handeln entgegen, indem es die kollektive Energie in konzentrierte, produktive Erkundungen lenkt.
• Die Idee: Szenarien sind keine Endpunkte, sondern im Grunde Gesprächsobjekte. Du musst den Leuten klare, einfache Anweisungen oder Fragen geben, wie sie mit ihnen „spielen“ können, um den größten Nutzen zu erzielen, ähnlich wie beim Verteilen von Spielfiguren. Die Struktur erleichtert die Sinnfindung.
• In der Praxis: Wir teilten die vier von der KI erstellten Szenarien schnell über einen Link zu einem gemeinsamen Dokument. Google Docs erwies sich als einfach und effektiv. Das Dokument war für alle zugänglich. Wir teilten den Raum fiktiv in vier Quadranten auf und wiesen jedem Quadranten ein Szenario zu. Die Teilnehmenden teilten sich dann innerhalb ihres Quadranten in kleinere Gruppen auf, um konzentriert zu diskutieren. Meine wichtigste Erkenntnis, die ich im Nachhinein gewonnen habe, ist, dass ich diese kurzen, intensiven Diskussionen beim nächsten Mal noch besser strukturieren sollte. Einfache, präzise Leitfragen funktionieren am besten: „Was kommt beim Lesen dieses Szenarios am stärksten zum Ausdruck – positiv oder negativ? Was fühlt sich besonders herausfordernd oder abstoßend an für uns? Welche besonderen Chancen oder Gefahren zeichnen sich für unsere Arbeit ab? Und ganz wichtig: Wie fühlt sich diese Zukunft an?“
• Deine Aktion: Sorge für einen einfachen, sofortigen Zugang zu den Szenarien. Teile die Gruppen logisch ein. Gib nur 2-3 scharfe, provokative Leitfragen vor, um die Interaktion mit dem zugewiesenen Szenario zu strukturieren.

5. Schritt 5: Reaktion, Reflexion und erste Schritte fördern (10 Min.)

• Erkenntnisse mitnehmen, Richtungen identifizieren
• Was es löst: Übersetzt die Sondierungsübung zielgerichtet in greifbare Erkenntnisse, ein gemeinsames Verständnis und potenzielle Ansatzpunkte für konkrete Maßnahmen. So wird aus abstraktem Gerede eine unmittelbare strategische Relevanz.
• Die Idee: Hier geht es nicht darum, sofort einen Konsens darüber zu finden, welche Zukunft am wahrscheinlichsten oder „richtig“ ist. Vielmehr geht es darum, die gegensätzlichen Visionen als Betrachtungswinkel zu nutzen, um den kollektiven Fokus der Gruppe auf die Auswirkungen, Werte und bevorzugten Zukunftsszenarien zu schärfen. Jedes Szenario hilft dabei, verschiedene Facetten deiner aktuellen Strategie und der gewünschten Richtung klarer zu sehen.
• In der Praxis: Wir benutzten einfach ein Mikrofon, um schnelles Feedback von jeder Diskussionsgruppe zu erhalten. Die Vielfalt der Reaktionen – die Punkte, die auf enorme Resonanz stießen, die Bereiche, in denen es heftigen Widerstand gab, die unerwarteten „Aha“-Momente, die durch die Interaktion mit diesen greifbaren „Strohmann“-Zukünften ausgelöst wurden – waren unglaublich wertvolle Daten. Es zeigte sich sofort, in welchen Bereichen die Gruppe übereinstimmt und in welchen sie sich möglicherweise nicht einig ist. Vor allem aber halfen sie den Teilnehmenden dabei, zu formulieren, wie eine wünschenswerte Zukunft aussehen würde, und zwar oft zunächst implizit, weil sie auf die vorgestellten Szenarien reagierten. Dieses Szenario bildet die perfekte Grundlage für das nächste strategische Gespräch: „Welche Art von Zukunft wollen wir angesichts der erkundeten Möglichkeiten tatsächlich anstreben und was ist der nächste konkrete Schritt, den wir tun müssen, um uns in diese Richtung zu bewegen?“
• Deine Aktion: Verwende eine schnelle, integrative Methode (z.B. Round-Robin-Sharing oder digitale Haftnotizen), um die wichtigsten Reaktionen und aufkommenden Themen festzuhalten. Frag explizit: „Was wird uns durch die Auseinandersetzung mit diesen Szenarien über unsere bevorzugte Zukunft klar?“ Halte die sich abzeichnenden Erkenntnisse und potenziellen nächsten Aktionen klar fest.

Mögliche Hindernisse überwinden

Dieser schnelle Ansatz ist zwar wirkungsvoll, aber er birgt auch Herausforderungen. Wenn du diese vorhersiehst, kann die Sitzung reibungsloser verlaufen:

• Skepsis gegenüber KI: Einige Teilnehmende könnten die Qualität oder Relevanz von KI-generierten Inhalten anzweifeln. Entschärfe solche Vorbehalte, indem du die KI klar als „schnellen Redaktionsassistenten“ darstellst, nicht als das letzte Wort. Betone, dass die Ergebnisse der KI nur ein Ausgangspunkt für die kritische Analyse und Diskussion durch die Teilnehmenden sind. Wenn du die Struktur deiner Eingabeaufforderung im Voraus vorbereitest und testest, stärkt das auch das Vertrauen in das Ergebnis.
• Widerstand gegen das Denken in Zukünften: Nicht jeder fühlt sich wohl dabei, über die Zukunft zu spekulieren; manche finden es abstrakt oder irrelevant für die aktuellen Aufgaben. Um solchen Widerständen entgegenzuwirken, solltest du die Workshopfrage (Schritt 1) eng mit einer konkreten, aktuellen strategischen Herausforderung verknüpfen. Die Betonung des ko-kreativen Aspekts (sie wählen die entscheidendsten Unwägbarkeiten) erhöht die Relevanz und die Eigenverantwortung.
• Zeitliche Beschränkungen: Die 60-Minuten-Struktur ist absichtlich knapp bemessen. Bereite dich vorher sorgfältig vor (vor allem den Prompt und die Logistik), halte die Anweisungen klar und prägnant und sei diszipliniert bei der Gestaltung der Übergänge zwischen den Schritten. Erinnere die Teilnehmenden daran, dass das Ziel darin besteht, zu provozieren und eine Richtung vorzugeben, und nicht darin, innerhalb einer Stunde eine erschöpfende Analyse durchzuführen.

Momentum aufrechterhalten: Über die Stunde hinaus

Die Energie und die Erkenntnisse, die in einem Rapid Experiential Futures-Workshop entstehen, sind kostbar, aber ihre wahre Wirkung liegt in dem, was danach passiert. Lass das Gespräch nicht enden, wenn die Stunde um ist. Hier sind einige Möglichkeiten, den Schwung beizubehalten:

• Erfassen und weitergeben: Dokumentiere sofort die wichtigsten Erkenntnisse, Reaktionen, erkannte Chancen/Bedrohungen und vor allem ein sich abzeichnendes Gefühl für eine bevorzugte Zukunft oder mögliche nächste Schritte. Gib diese Zusammenfassung schnell an alle Teilnehmenden weiter.
• Übertrage die Verantwortung: Bestimme klare Verantwortliche oder eine kleine Arbeitsgruppe, die dafür zuständig ist, die Ergebnisse weiter zusammenzufassen und konkrete Folgemaßnahmen oder Experimente auf der Grundlage der Workshop-Diskussion vorzuschlagen.
• Plane die Folgemaßnahmen: Vereinbare ein Folgetreffen (auch ein kurzes), um die vorgeschlagenen Maßnahmen zu besprechen und sich zu den nächsten konkreten Schritten zu verpflichten. Integriere die Überlegungen zum Szenario in die laufenden strategischen Planungsprozesse.

Der Rapid Experiential Futures-Ansatz ist keine Zauberei und auch kein Ersatz für eine tiefergehende, längerfristige strategische Arbeit. Aber er ist ein ausgesprochen pragmatischer, praxisnaher Weg, um deinem Strategieprozess konzentrierte Energie, kollaborative Einsichten und einen Hang zum Handeln zu verleihen. Er respektiert den hohen Zeitdruck, unter dem Führungskräfte und Teams arbeiten. Gleichzeitig geht er auf die Notwendigkeit ein, Trends nicht mehr nur passiv zu konsumieren, sondern die Zukunft aktiv und engagiert zu gestalten. Es mag sich beim ersten Mal wie ein Experiment anfühlen (so habe ich es jedenfalls für die Hochschulgruppe formuliert), aber das Potenzial, schnell neue Perspektiven zu erschließen, verborgene Annahmen ans Licht zu bringen und dein Team auf den Weg nach vorn zu bringen, ist meiner Erfahrung nach bedeutend und die investierte Stunde wert.